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전략적 대화로 다리를 놓는다.
관리자
조회수 : 79   |   2021-03-19

 



이런 분들에게 추천합니다.

 

 

교육의 성과를 높이고 싶은 HR담당자

교육의 성과를 높이기 위해서는 사전 준비가 중요합니다. 성과를 높이기 위해 사전에 준비해야 할 요소들을 확인해보세요.


팀원의 성장을 돕고자 하는 리더

팀원들의 역량이 팀의 역량입니다. 팀원의 성장을 돕기 위해 리더가 갖춰야 할 태도에 대해 살펴보세요.

 

 

 

 

모 기업의 리더십 과정 중 참가자 A가 눈에 계속 들어왔다.

그 과정은 매우 활기 넘쳤고 참가자의 참여도 매우 적극적이었다.

그런데 A 혼자 강의 내내 마치 안 웃기로 작정한 사람처럼 불만이 가득해 보였다.

그래서 쉬는 시간에 다가가 얘기를 나눠보니 사정은 이러했다.



“오늘 아침에 갑자기 제 매니저가 이 과정에 불참하게 되어 저를 대신 보냈어요. 오늘 업무도 있고,

애들 어린이집도 보내야 해서 갑자기 참석은 어렵다고 했는데도, 제가 부팀장이니 대신 꼭 참석해야 한다면서…

그래서 저는 아침부터 엄마한테 급히 SOS를 청하고, 제 업무 계획은 다 무산되고, 아무튼 하루가 엉망이 된 기분이에요.”



A에게 리더십 교육은 그저 하루를 망친 원인에 불과했다.

다른 참가자 모두 즐겁고 유익했다며 성장의 즐거움에 들떠 있는데, A 혼자 그 유익을 누리지 못해 더욱 안타까웠다. 



수년간 리더십 과정을 강의하고 있는 B기업도 떠오른다.

이 기업의 해당 프로그램 참가자는 참가 전에 매니저와 공식 면담을 갖고 문서를 강사에게 제출해야 한다.

면담 주제는 프로그램의 참가 목표, 개발해야 할 영역, 업무에 미칠 영향, 매니저가 도울 점 등이다.

그리고 참가 이후에도 이 면담은 공식적이고 정기적으로 진행된다.



이 면담은 ‘dialogue’라고 불리며 조직 문화로 자리매김해 있다.

즉 교육 참가를 위한 요식 행위가 아니라 성장의 기회를 돕기 위한 코칭 시간인 셈이다. 



이 두 가지 사례는 리더십 여정을 다룬 PCP모델* 중 투입(Input)과 인식(Awareness)에 시사점을 준다.

투입은 교육을 위한 사전 준비 단계로써 운영진과 경영진, 참가자 모두 교육 니즈를 공유해야 한다.

그래야 운영진은 교육을 적합하게 준비할 수 있고, 참가자는 교육목표와 활동을 제대로 인식하여 학습 효과를 높일 수 있다.

*PCP모델은 Performance Change Pathway 모델의 줄임말로, 자세한 내용은 「성장은 여정이다」에서 확인할 수 있다. 



참가자A에게 교육 준비를 위한 ‘투입’은 매우 갑작스러웠고, 투입 내용 또한 ‘부팀장이니 대신 가야 한다.’가 전부였다.

과정에 참가해서 학습 내용과 유익을 뒤늦게 머리로 이해해도 마음은 이미 불만과 원망으로 가득 차 ‘인식’이 제대로 될 리가 없었다.

반면에 B기업은 투입도 미리 차분하게 마련된다. 투입 내용도 성장을 위한 현 상황과 목표 점검, 목표 달성 방안이다.

즉 PCP모델의 첫 단계 ‘투입’ 은 효과적인 교육 방법으로써 전략적 대화이다.



전략적 대화는 다음 세 가지를 수반한다. 

 

하나, 현재 상황을 인식해야 한다(Where we are today).

구체적으로 참가자의 역할과 업무, 내외부 고객, 강점과 개선점, 어려움, 도전 영역 등이 될 수 있다.

그리고 현 상황을 생산적인 방법으로 해석하고, 성장 기회를 찾으려고 노력한다.



둘, 미래 목표를 제시해야 한다(Where we want to be).

성장 기회를 찾아 우선순위를 정한다.

그리고 각 학습 목표와 내용이 기회 달성에 어떤 도움이 될지 해석하고 동의해야 한다.

참가자에게 동의가 강할수록 교육은 의미 있는 성장 기회가 되고, 약할수록 이른바 ‘좋은 말 대잔치’로 끝나기 마련이다.



셋, 목표 달성을 위해 변화를 계획해야 한다(What needs to change to get there).

전략적 대화에서 변화는 구체적일수록 좋다. 구체성은 현실적, 합리적, 도전적인 내용으로 정리되어야 한다.

현실적이기만 하면 비관적이기 쉽다. 합리적이기만 하면 안주하기 쉽다. 도전적이기만 하면 이상적이기 쉽다. 



이러한 전략적 대화는 참가자에게 교육과 비즈니스 전략을 연결시키는 다리 역할을 한다.

이 다리는 참가자 혼자 놓을 수도 있고, 강사나 HR이 함께할 수도 있다.

그런데 어떤 방식이든 B기업처럼 매니저가 대화 파트너로 참여하는 것이 가장 좋다.

매니저는 업무 파악이 용이하고, 참가자보다 다양한 관점을 갖기 마련이며,

무엇보다 참가자 옆에서 지속적으로 조력자나 코치가 될 수 있기 때문이다.



투입과 인식 단계는 밀접한 관련이 있다.

프로그램을 현장에서 운영할 때 가끔 투입과 인식 단계가 하나로 느껴질 정도로 매우 연관성이 크다.

다음 글에서는 인식 단계를 구현하는 구체적 방안을 나누려고 한다.

그러면 투입과 인식을 위해 무엇을 어떻게 해야 할지 점검하는 데 도움이 될 것이다.


 


 



요약 


▶ ​준비되지 않은 갑작스러운 교육의 투입은 학습 효과와 몰입을 떨어트린다.

 

▶ 교육 전 운영진과 경영진, 참가자 모두 교육 니즈를 공유해야 한다

 

▶ ​전략적 대화는 참가자에게 교육과 비즈니스 전략을 연결하는 다리 역할을 한다.



글 : 송하욱 팀장(데일카네기코리아 컨설팅 본부)

편집 : 강보경/배득형 매니저(데일카네기코리아 컨설팅 본부)


 



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